Impulse zu Führung, Strategie & Governance

Blog zu Führung ohne Weisungsmacht

Wollen Ihre Kunden wirklich ein Auto?

Was Purpose ist und wie er das Denken ganzer Organisationen verändert.

Die Automobilbranche ist ein gutes Beispiel dafür, wie tiefgreifend Wandel nicht nur Produkte, sondern unser Denken verändern muss. Während es bei Autos einstmals um Strecke, Geschwindigkeit und Bezahlbarkeit ging, kann heutzutage für Kunden der Supermarkt vor der Ladestation wichtiger sein als die Reichweite. Bequemer Fahrkomfort und intuitive Bedienung können PS-Zahlen schlagen. Vernetzung macht das Auto zum Homeoffice im Stau, Bidirektionalität zum Stromspeicher der häuslichen Solaranlage. Längst geht es nicht mehr darum, EIN modernes Produkt anzubieten. Es ist das Gesamtkonzept, das zählt (vgl McKinsey 2023, o.S.).

Das klingt einleuchtend, ist aber in der Praxis erstaunlich schwer.

Viele Organisationen sind geübt darin, zwei Fragen zu beantworten: Was bieten wir an – und was haben wir dafür? Der Blick nach außen auf Märkte und Wettbewerber, der Blick nach innen auf Ressourcen und Kompetenzen. Beide Perspektiven sind wertvoll. Für das Gesamtkonzept reichen sie aber nicht mehr (vgl. Ahrendt, Nikolaus Zilinski 2023, S. 120ff). Ein Automobilhersteller, der sich fragt „Wie können wir Autos verbessern?“, wird ein besseres Auto bauen. Einer, der sich fragt „Was verstehen unsere Kunden unter Mobilität?“, entwickelt ein Ökosystem – mit Ladelösungen, App-Infrastruktur und neuen Service-Partnern. Nicht weil er sein Kerngeschäft aufgibt, sondern weil er seinen Kompetenzen eine neue Richtung gibt.

Genau hier setzt Purpose an.

Wer Lösungen statt Produkte bieten will, muss sich die tiefere Frage stellen: "Welchen Zweck erfüllen wir im Leben unserer Kunden?" Genau das ist es, worum es bei Purpose geht. Kunden sollen nicht bedient, sondern verstanden werden. Peter Drucker hat es bereits 1954 auf den Punkt gebracht:

„The only valid definition of business purpose is to create a customer.“ — Peter Drucker (2007, S. 31)

Purpose ist nicht das Ziel, der / die Beste zu sein. Purpose ist das Ziel, das Richtige zu tun – für die Menschen, denen man dient.

Purpose-orientierte Unternehmen sind Unternehmen, die sich dieses Mindset bewahren. Sie zeichnen sich durch die besondere Fähigkeit aus, dauerhaft in echtem Kontakt mit ihren Kunden zu bleiben – nicht nur über Marktforschung und Feedback-Bögen, sondern durch eine tief verankerte Neugier auf das, was Kunden bewegt. Sie erspüren, was sich als neuer Kundennutzen abzeichnet, bevor Kunden selbst in der Lage sind, es klar zu benennen. So wie kaum jemand vor dem iPhone wusste, dass er ein Smartphone braucht – aber alle sofort verstanden, warum, als es auf dem Markt verfügbar war.

Die Basis von Purpose ist Interaktion.

Purpose ist der Kompass, der diese Antenne ausrichtet. Purpose ist eine Einladung an das gesamte Unternehmen, an alle Mitarbeitenden, den Kunden in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen – über Abteilungsgrenzen und Hierarchie-Ebenen hinaus, über das aktuelle Produkt hinaus. Purpose-orientierte Organisationen stellen deshalb nicht nur die Frage „Was können wir und was tut der Wettbewerb?“ – sondern: „Was sollen wir, aus Sicht unserer Kunden und der Gesellschaft, tun?“ Die Lösung ist nicht das Polieren des bestehenden Produkts. Sondern ein gemeinsames Nachdenken darüber, welchen echten Nutzen man bedienen will (vgl. George et al. 2021, 1859ff.). Das verändert, wie Teams zusammenarbeiten und wie Innovation entsteht. Denn Purpose bewirkt, dass vor Entscheidungen und Investitionen zunächst Interaktion erfolgen muss, die hinterfragt, was die Welt von Ihrem Unternehmen tatsächlich braucht.

Wie ist es um Ihren Purpose im Unternehmen bestellt. Nehmen Sie sich fünf Minuten und testen Sie:

Was verkaufen Sie – wirklich? Beschreiben Sie Ihr Angebot in einem Satz. Aber nicht mit dem Produkt oder der Dienstleistung selbst – sondern mit dem Nutzen, den ein Kunde davon hat. Was verändert sich in seinem Alltag, weil es Sie gibt?

Würden Ihre Mitarbeitenden / Kollegen dasselbe sagen wie Sie? Was meinen drei Personen aus unterschiedlichen Bereichen & Hierarchien: „Warum gibt es uns – aus Sicht unserer Kunden?“ Wie ähnlich sind die Antworten? Wo weichen sie ab?

Was würde Ihren Kunden fehlen, wenn es Sie nicht mehr gäbe? Nicht: Welches Produkt würden sie woanders kaufen. Sondern: Welche Lücke würde für sie entstehen?

Wenn Sie auf diese Frage schnell und klar antworten können und überdies eine hohe Kongruenz zu den Antworten Iher Kollegen / Mitarbeitenden besteht – herzlichen Glückwunsch. Das ist Ihr Purpose. Wenn die Antwort zögert: Genau dort lohnt es sich, anzufangen.

QUELLEN

Ahrend, B., Nikolaus, R.S., Zilinski, J. (2023): Das organisationale Ikigai: Theoretische Grundlagen für die Transformation zu einer purpose-driven Organisation, Springer Gabler Verlag

Drucker, P. F. (2007): The Practice of Management. Reissued ed. Oxford: Butterworth-Heinemann. (Erstveröff. 1954)

George, G., Haas, M., McGahan, A., Schillbeeckx, S., Tracey, P. (2023) Purpose for the For-Profit Firm: A Review and Framework for Management Research, Sage Journals Vol. 49 Issue 6, July 2023, s. 1841 – 1869. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/01492063211006450

McKinsey Quaterly (19. April 2023): The future of mobility. https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/the-future-of-mobility-mobility-evolves

30.03.2026

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Ikigai - Warum Sinn im Alltag - und Organisationen - kein Luxus ist

Eine kurze Erklärung von Ikigai und organisationalem Ikigai

Auch im westlichen Sprachgebrauch hat sich der Begriff Ikigai mittlerweile etabliert – umgangssprachlich übersetzt als „Wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen?“. In Zeiten eines von Unsicherheit und Angst begleitenden Wandels rückt diese Frage immer stärker in den Vordergrund – für Individuen wie für Organisationen. Das japanische Konzept des Ikigai gibt darauf eine erstaunlich pragmatische Antwort. Und es ist kein Zufall, dass es auch im Kontext von Führung zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Was ist Ikigai?

Das Wort „Ikigai“ setzt sich zusammen aus „Iki“ (生き, Leben) und „Kai“ (甲斐, Wert/Wirkung) – und bezeichnet beides zugleich: das Empfinden von Lebenswert und die Quelle, aus der er entspringt. Entgegen einer weit verbreiteten Vorstellung ist Ikigai kein großes Lebensziel und auch nicht mit Karriere oder Geldverdienen verbunden. Die japanische Psychiaterin Mieko Kamiya, die als „Mutter des Ikigai“ gilt, beschreibt es als einen psychologischen Zustand – verankert im Alltag, nicht in der Philosophie.

Was Ikigai von Sinn unterscheidet: Es ist individuell, fließend und zeigt sich immer in Aktivität und Beziehung – in der Wechselwirkung mit der Welt. Der Neurowissenschaftler Ken Mogi spricht von einem „Spektrum“. Ikigai kann in einer Tasse Kaffee am Morgen liegen oder in einer Lebensaufgabe – beides ist gleich gültig. Entscheidend ist: Ikigai braucht Resonanz – die Rückkopplung mit anderen Menschen, mit einer Aufgabe, mit einem Zweck. Genau das macht es für den Führungskontext so relevant.

Was ist organisationales Ikigai?

Menschen verbringen einen Großteil ihres Lebens in Organisationen. Es liegt daher nahe zu fragen: Wie kann das individuelle Streben nach Sinn auch im Arbeitskontext gelebt werden? Und was kann – was muss – eine Organisation dazu beitragen? Organisationales Ikigai verbindet so das individuelle Sinnerleben der Mitarbeitenden mit dem Purpose der Organisation. Es geht nicht darum, Sinn von oben zu verordnen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeitende ihren persönlichen Sinn mit dem Zweck des Unternehmens in Deckung bringen können. Das gelingt, wenn drei Elemente zusammenwirken:

ein klar kommunizierter organisationaler Zweck (Purpose),
ein Menschenbild, das Menschen als sinnorientierte Wesen begreift,
und ein Organisationsverständnis, das Raum und Gelegenheit für individuelle Bedeutungssuche und deren Ausleben gibt.

Ein Vorbild dafür findet sich laut Kanda Nobuhiko bereits in Japan der 1960er Jahre: Sony-Direktor Shigeru Kobayashi schrieb, die Pflicht eines Unternehmens sei es, allen Mitarbeitenden einen lohnenden Job zu geben – einen Job, der dem Leben Wert verleiht.

Was damals visionär klang, ist heute messbares Risiko. Laut dem Gallup Engagement Index 2024 sind nur noch 9 Prozent der Beschäftigten in Deutschland emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden – der niedrigste Wert seit Beginn der Erhebung im Jahr 2001. 78 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Die volkswirtschaftlichen Kosten durch Produktivitätsverluste infolge innerer Kündigung betragen laut Gallup bis zu 134,7 Milliarden Euro jährlich. Die Ursache liegt selten am Gehalt. Nur 21 Prozent der Beschäftigten vertrauen ihrer Führungskraft uneingeschränkt – ein Rückgang um 20 Prozentpunkte gegenüber 2022. Fehlende emotionale Bindung ist kein Wohlfühlproblem. Sie ist ein Wettbewerbsproblem. Schulungen, die Führungskräfte unterstützen, können gleichzeitig zu wesentlichen Verbesserungen beitragen.

Wo Ikigai auf Führung trifft

Organisationales Ikigai ist eine Facette davon. Besonders wirkungsvoll wird Ikigai dort, wo Führung nicht über Weisung funktioniert – sondern über Klarheit, Vertrauen und gemeinsame Werte. Dort, wo Anordnen keine Lösung ist, Verbinden jedoch schon. Aber es kein einmaliges Projekt. Es ist ein fortlaufender Entwicklungsprozess, der jede Ebene des Unternehmens betrifft und stets bei der Führungskraft selbst beginnt. Wer weiß, wofür er steht, kommuniziert anders. Wer den Zweck seiner Organisation nicht nur kennt, sondern spürt, führt mit einer Kraft, die keine Hierarchie braucht. Ikigai und Purpose sind in diesem Kontext keine weichen Faktoren – sie sind strategische Werkzeuge.

Haben Sie diese Werkzeuge griffbereit? Testen Sie es mit zwei einfachen Fragen:

Was ist Ihr organisationales Ikigai?
Und welchen Purpose erfüllt Ihr Unternehmen?

Quellen

Kamiya, Mieko (1966): Ikigai ni tsuite [Über das Ikigai]. Tokyo: Misuzu Shobō.
Mogi, Ken (2017): Ikigai – Die japanische Lebenskunst. München: Ullstein.
Ahrendt, B.; Nikolaus, R. S.; Zilinski, J. (2023/2024): Das organisationale Ikigai – Theoretische Grundlagen für die Transformation zu einer purpose-driven Organisation. Springer.
Kanda, Nobuhiko (2015): Concept of „Ikigai“ (3) – Why was the „Ikigai“? In: Bulletin of Living Science 37, S. 15–26. Bunkyo University.
Gallup (2025): Gallup Engagement Index Deutschland 2024. Bericht. Washington D.C.: Gallup, Inc.

02.2026

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Warum Führung statt Weisung heute überlebenswichtig ist

Führung auf der Schwelle zur neuen Welt

Stellen Sie sich vor, Sie öffnen als Führungskraft eine Tür – und blicken nicht in ein Büro, nicht in eine Abteilung, nicht in eine vertraute Organisationsstruktur. Stattdessen: offener Himmel, Wolken, alles ist Virtuell – Crowd – Cloud. Die feste Struktur, die Trennlinie zwischen drinnen und draußen, zwischen Weisung und Ausführung – aufgelöst. Oben entscheiden, unten ausführen – diese langgelebte Logik funktioniert nicht mehr. Je höher die Etage, desto eher ist Führung von disruptiven Veränderungen betroffen.

Je höher die Etage, desto höher das Risiko der Führung durch Weisung

Wer auf C-Level noch direktiv steuert, trifft gleichzeitig Entscheidungen auf Basis von 4 % der operativen Informationen – so zeigt es Sidney Yoshidas „Eisberg der Ignoranz" (1989). Das Ergebnis, wird dann noch mit Weisung geführt: erstickte Kreativität, gebremste Agilität, verlorene Talente. Indirekt bestätigt dies auch der DDI Global Leadership Forecast 2025: In einer Welt, die von KI und strukturellem Wandel geprägt ist, entscheidet nicht technisches Können über den Unternehmenserfolg – sondern die Fähigkeit zu echter menschlicher Verbindung und dezentraler Entscheidungsfindung.

Disruption führt zu Unsicherheit und Druck.

Diese Situation verlang Führung viel ab. Die Führungskraft im Cartoon sieht Bedrohung. Das führt zu Unsicherheit und Druck. Was diesen Gefühlen zugrunde liegt, ist Angst – das ist keine Schwäche, sondern eine natürliche Reaktion. Angst ist kein Anzeichen für Führungsversagen – unkontrollierter Umgang damit schon. Jason A. Hubbart (2024) zeigt: Ängste vor Kontrollverlust treiben Führungskräfte in Mikromanagement und genau damit schaden sie dem Klima, das Hochleistung ermöglicht. Ein proaktiver, reflektierter Umgang mit Angst hingegen fördert organisationales Lernen und Anpassungsfähigkeit – beides strategisch entscheidend. Wie wir mit Angst umgehen, hat viel mit den Bildern in unserem Kopf zu tun, wie wir die Zukunft sehen.

Narrative statt Dystopien: ein bedeutender Hebel auf C-Level

Führungskräfte, die durch Disruptionen führen, müssen ein positives Bild der Zukunft vermitteln. Dies geschieht nicht durch Weisung, sondern indem die Führungskraft den Menschen adressiert: Menschen vergessen Fakten – aber sie erinnern Bilder und Geschichten. Wenn eine gemeinsame Vision klar und ein gemeinsamer Antrieb erkennbar ist braucht es weniger Weisung, weil Menschen aus eigenem Antrieb die richtigen Entscheidungen treffen. Dazu müssen Führungskräfte zuerst an sich selbst arbeiten, und beispielsweise den Mut aufbringen, eigene Ängste einzugestehen. David und Congleton nennen dies „emotionale Agilität": Gefühle wahrzunehmen, ernst zu nehmen und produktiv zu machen, anstatt sie zu unterdrücken. Im nächsten Schritt müssen sie ein tragfähiges Bild der Zukunft zeichnen, und dadurch den Rahmen schaffen, in dem Wandel nicht als Bedrohung, sondern als gemeinsames Projekt erlebt wird.

Eine kleine Übung: Der Cartoon weitergedacht.

Stellen Sie sich ein zweites Bild vor, das den Cartoon ein Stück in die Zukunft denkt. Was geschieht als nächstes? Wo steht die Führungskraft einigen Wochen? Welche Geschichte erzählen Sie ihr und ihrer Organisation?

Der Unterschied zwischen Bild 1 und Bild 2 ist kein struktureller – kein neues Organigramm, keine neue Prozesslandschaft. Es ist eine innere Bewegung: vom ersten Erschrecken zum neugierigen, ermächtigenden Gestalten.

Die Tür ist offen. Die Wolken warten. Wer den Verzicht auf Weisung als Absturz versteht, wird nicht nach ihnen greifen.

Quellen

Yoshida, S. (1989). Quality Improvement and TQC Management at Calsonic in Japan and Overseas. Asia Pacific Quality Control Congress, Singapur.

DDI – Development Dimensions International (2025). Global Leadership Forecast 2025. Pittsburgh: DDI. www.ddiworld.com

David, S. & Congleton, C. (2013). Emotional Agility. Harvard Business Review, November 2013. hbr.org

Hubbart, J. A. (2024). Understanding and Mitigating Leadership Fear-Based Behaviors on Employee and Organizational Success. Administrative Sciences, 14(9), 225. https://doi.org/10.3390/admsci14090225

01.2026

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